Atsparumas pokyčiams: priežastys, įveikimo būdai ir savybės

2024 Autorius: Miguel Ramacey | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2024-01-07 19:59

Atsparumas yra visiškai normali reakcija į pokyčius. Taip yra todėl, kad pokyčiai visada yra baisūs. Žmogus nežino, kokių pasekmių tai sukels, ir neįmanoma nuodugniai apskaičiuoti kiekvieno žingsnio.

Pakalbėkime apie pasipriešinimą pokyčiams. Kas slypi už šios paslaptingos frazės?

Atsparumo aptikimas

Kas tai? Koncepcija sako, kad pasipriešinimas yra veiksmai, kuriais siekiama atidėti ar sustabdyti bet kokias naujoves. Kartojame, kad pasipriešinimas yra visiškai suprantamas ir logiškai pagrįstas. Kas yra jo bazėje, pakalbėsime toliau.

Kodėl žmonės priešinasi?

Dabar pakalbėkime apie tai, kodėl žmonės linkę priešintis. Kokios yra pasipriešinimo pokyčiams priežastys?

Pagrindas yra baimė. Žmonės bijo būsimų pokyčių, nes nežino, ko iš jų tikėtis. Kai kažkas pažįstamo žlunga, visada būna baisu. Ir tai yra adekvati psichikos reakcijaį tai, kas vyksta.

Antras punktas yra infantilizmas. Gali kiek nori visuomenei įrodyti, kad tokie ir tokie pokyčiai lems geresnį gyvenimą. Bet jei patys žmonės nenori priimti naujo, mieliau eina su srove, tada pasipriešinimas pokyčiams garantuotas.

Yra trys didelės grupės priežasčių, kodėl žmonės aktyviai priešinasi kažkam naujam. Pažvelkime į kiekvieną.

Politinės priežastys

Kalbant apie pasipriešinimą pokyčiams organizacijose, politinės priežastys čia vargu ar tinka. Nepaisant to, ši grupė vadinama tiksliai taip:

1. Augantis konfliktas tarp senosios ir naujosios tvarkos šalininkų. Tai reiškia, kad įtakingos koalicijos praranda savo buvusią galią. Ir jiems kyla grėsmė. O kas nori prarasti įtaką? Taigi aktyvus daugumos pasipriešinimas.
2. Sprendimas priimamas „nulinės sumos“principu. Ištekliai labai riboti, o vadovybė priversta spręsti, kas gaus didelę materialinę „bazę“, o kam – minimalią. Prasideda raginimai didinti našumą, mažinti išlaidas ir išlaidas. Visa tai lemia kolektyvo pasipriešinimą pokyčiams.

3. Vadovų k altinimas. Aišku, kad komandai reikia prisitaikyti prie kažko naujo. O tai padaryti morališkai labai sunku. Ir tada žmonės pradeda k altinti vadovus dėl visų mirtinų nuodėmių. Tarsi pastarasis pradėjo rekonstrukciją, kad paslėptų trūkumus ar užlopytų skyles „išplėštame“biudžete. Kai žmogusyra savarankiškai atsakingas už iškilusias problemas, jam labai sunku psichologiškai atstatyti.

Techninės priežastys

O kaip dėl, pavyzdžiui, pramonės įmonės pasipriešinimo pokyčiams priežastys? Jas, kaip ir bet kurioje kitoje organizacijoje, lemia trys veiksniai. Mes peržiūrėjome vieną iš jų. Dabar pakalbėkime apie antrąjį, vadinamą „techniniu“.

Tai apima:

1. Komandos įpročiai. Įsivaizduokite, kad žmonės gana ilgą laiką sprendžia vieną ar kitą jiems iškilusią problemą vienu būdu. O dabar jie priversti greitai taip keistis, į iškeltas užduotis pažvelgti kitu kampu. Žinoma, tai sukels pasipriešinimą pokyčiams.
2. Ateities baimė. Tai jau minėjome. Pavyzdžiui, kai įmonė kompiuterizuojama, o vyresni darbuotojai nematė šių mašinų, jie pradeda piktintis ir visomis išgalėmis priešinasi būsimiems pokyčiams.

Kultūrinės priežastys

Pakalbėkime apie pasipriešinimo pokyčiams priežastis, vadinamas „kultūriniu“.

Faktas tas, kad komandos turi savo vertybes. Jie jau įsitvirtino ir sunkiai sulaužomi. Antras dalykas – žvilgsnis į praeitį. Ir trečia – per sausas klimatas (perkelta to žodžio prasme). Tačiau pakalbėkime apie viską iš eilės:

1. Kultūros filtrai. Skamba gana gražiai, bet yra daug „spąstų“. Kaip minėta aukščiau, kiekviena organizacija turi savo kultūrąvertybes. Tiek individualioje komandoje, tiek visoje organizacijoje. Tai apibrėžimas, kaip žmonės suvokia naujoves. Grubiai tariant, visi organizacijos nariai skirstomi į visiškai „užsispyrusius“, tai yra nesugebančius priimti naujovių, o juo labiau dirbančius kitokioje aplinkoje. Ir atitinkamai tiems, kurie yra atviri viskam naujam, džiaugiasi galėdami mokytis ir dirbti pasikeitusioje aplinkoje.
2. Žvelgiant atgal. „O anksčiau buvo geriau…“– mėgstamas vyresnės kartos posakis. Geriau ar ne geriau – dar nėra iki galo žinoma. Tiesiog praeityje naudoti metodai yra žinomi. Todėl atrodo, kad jie buvo geresni.

3. Klimatas organizacijoje visai nepalankus pokyčiams. Čia prasideda aktyvus pasipriešinimas pokyčiams – individualiems ir organizaciniams. Tai yra, priešinasi tiek individai, tiek kolektyvas kaip visuma. Pirmąjį dar įmanoma įveikti. Kai yra vieningas pasipriešinimas, geriau atidėti pokyčius ir sutelkti dėmesį į geresnio klimato kūrimą.

Ką daryti?

Supratome, kas yra pasipriešinimas pokyčiams. Dabar pakalbėkime apie tai, ką turėtų daryti lyderiai, jei komandoje įvyktų toks reiškinys.

Būtina aiškiai identifikuoti komandą, galinčią priimti pokyčius. Tai žiauru, bet neįmanoma. Likusieji turės atsisveikinti. Faktas yra tas, kad „kietagalviai“visada atitolina naujoves. Jiems kažkas nepatinka, kažkas juos gąsdina. Kad ir kokie pakeitimai būtų siūlomi, tie, kurie negali jų priimti, niekada nepriimspatenkintas.

Antrasis etapas – diskusija su grupe apie problemas, kurias paveikė pokyčiai. Prieš tai vadovai tiria kolektyvo kultūrines vertybes. Ir tik po to jie gali suprasti, prie ko galima prisiliesti, o ką pageidautina palikti tokia forma, prie kurios žmonės yra įpratę.

Po psichologijos ginklais

O dabar pakalbėkime apie psichologinius aspektus, turinčius įtakos organizacinei ir ekonominei sferoms. Galų gale, jie yra pirmieji, kuriuos paveikia pokyčiai.

Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams organizacijoje? Pažvelkite į juos per psichologijos prizmę.

Yra trys psichologiniai komponentai:

• Pasiruošę naujovėms.
• Pritaikymas prie naujų sąlygų.
• Veikla.

Vargu ar aišku, kas slypi už šių žodžių. Dabar mes išsamiai išanalizuosime kiekvieną eilutę.

Pasiruošę naujovėms

Atsparumas pokyčiams – kaip jį įveikti? Prieš kalbėdami apie tai, turėtumėte suprasti komponentus, kurie padės įveikti. Taigi, mes kalbame apie pasirengimą naujovėms. Jie visų pirma reiškia motyvavimo sistemas.

Tarkime, pakeitimai netrukus įsigalios. Ar organizacijos darbuotojai turi motyvacijos juos priimti? Kokia jiems nauda iš lyderio „peršokimų“? Pavyzdžiui, vyresniems darbuotojams siūloma įvaldyti kompiuterį. Ir tai reikia daryti darbo valandomis arba palaukti po jo. Jokių bendrų mokėjimų.

Ar jie nori švaistyti savo laisvalaikį ar blaškytis tarp darbo pareigų ir „skardinės“studijų? Net ir be skatinimo? Vargu ar. Štai kodėl būtina gerai apgalvoti skatinimo sistemą, kuri skatina diegti naujoves.

Fitnesas

O kaip su pasipriešinimu pokyčiams ir kaip jį įveikti? Viskas yra gana paprasta, jei paskaičiuosite galimas pasekmes ir joms užkirsite kelią. Pavyzdžiui, labai lengva nuspėti organizacijos darbuotojų prisitaikymą prie naujų sąlygų. Tiesiog atsakykite į klausimus:

1. Ar žmonės turi pakankamai žinių prisitaikyti prie naujos aplinkos? O gal teks skirti laiko ir tam tikrų materialinių išteklių mokymui?
2. Ar komandos įgūdžiai atitinka schemą, kurią nori įgyvendinti organizacijos vadovybė?
3. Ar žmonės turi pakankamai patirties, kad jiems būtų lengva pradėti dirbti su naujovėmis?

Jei į šiuos klausimus bus atsakyta teigiamai, tuomet įveikti pasipriešinimą kompetentingu argumentų pateikimu ir komandos palaikymu nebus sunku.

Veikla

Kalbėjome apie pasipriešinimą pokyčiams. Ir jo rūšys gali būti skirtingos. O dabar pokalbis bus apie šio pasipriešinimo įveikimą. Apsvarstytos pirmosios dvi didelės psichologinių komponentų grupės, liko paskutinė.

Taigi, kas yra veikla? Tai reiškia veiksmus, poelgius ir veiklą, kurios tikslassukurti patogias sąlygas sau ir savo kolegoms. Žinoma, individualus darbuotojas daugiau galvoja apie save. Kiek jam patinka naujiena, ar jis pasirengęs veikti, kad kuo greičiau įsijaustų.

Žinios, gebėjimas veikti ir norai kiekvienam skirtingi. Ir tuo remiantis išskiriami psichologiniai žmonių tipai, su kuriais galima dirbti naujovių sąlygomis. Tačiau yra ir kategorija žmonių, kurie nesugeba prisitaikyti prie pokyčių.

Psichologiniai tipai

Kalbėjome apie pasipriešinimo pokyčiams fenomeną, esmę, tipus ir formas. Jei yra pasipriešinimas, reikia su juo kovoti. Bet su kuo, kaip ir ar verta?

Kodėl palietėme psichologinių darbuotojų tipų temą? Nes su vienu iš jų galima „virti košę“. O su kitais teks atsisveikinti, jei organizacijos vadovybė nenorės reguliariai gauti „stipinų vaire“. Be to, tiek atvira, tiek naudojant „peilio nugaroje“metodą. Žmonės, kurie negali išmokti ko nors naujo, nenori priimti naujovių, yra pajėgūs tokiai niekšybei, apie kurią vadovai negalėjo net pasvajoti.

Tai buvo „lyrinis nukrypimas“. Grįžti į mūsų asmenybės tipus:

1. „Už reformas“. Šie žmonės yra už bet kokias naujoves. Jie aktyviai prisideda prie naujų reformų įgyvendinimo ir yra pasirengę jas nuodugniai ištirti. Tokie darbuotojai aktyviai gilinasi į naujoves, trokšta pokyčių. O svarbiausia – jie geba greitai ir efektyviai dirbti naujoje aplinkoje. Šis tipas yra komandos lyderis.
2. "Atrodo. Šie bendražygiai reformų neorganizuos. Jie lengvai prisitaiko prie naujo ir gilinasi į pokyčius. Tačiau jie nenori veikti savarankiškai.
3. "Noriu, bet nežinau." Tokie darbuotojai gali išmokti ko nors naujo. Be to, jie visa širdimi trokšta reformų. Tačiau imtis reorganizavimo nekyla. Ir tai ne tinginystė, tokie žmonės moka elgtis. Faktas yra tas, kad jie neturi pakankamai įgūdžių ir žinių šiems veiksmams atlikti.
4. „Per dantis“. sunkius kėlimo žmones. Jie nusiteikę prieš kažką naujo. Nors jie lengvai gilinasi į naujoves, bet ramiai dirba pasikeitusioje aplinkoje. Bet jie burbės, niurzgės, neigs pokyčius visa savo esme.
5. "Nėra prasmės." Nereikėtų tikėtis didelės grąžos iš šių bendražygių. Jie nori pokyčių ir netgi bando juos skatinti. Tačiau gana lėto proto, todėl prisitaikyti prie naujovių itin sunku. Gilintis į naujoves tokiems darbuotojams – ištisa problema. Jiems trūksta įgūdžių ir intelekto.
6. "Mano trobelė yra ant krašto." Labai protingi žmonės, greitai ir lengvai prisitaiko prie naujovių. Turėti reformoms reikalingų įgūdžių ir žinių. Bet jie niekada nesiims veiksmų, laikys laukimo ir žiūrėjimo požiūrį.
7. „Aklieji“. Jie nieko neišmano, neturi proto padėti pertvarkyti. Bet jie nesiginčys, eina ten, kur jiems nurodoma. O jei padedi tokiems darbuotojams, tai už juos nėra jokios kainos. Jie visada ir visame kame palaiko lyderius, yra atsidavę įmonei irnegalite tikėtis iš jų apgaulės.
8. „Blogas, bet tylus“. Man primena kiemo šunį. Ji išbėgo, lojo ir, uodegą tarp kojų, beatodairiškai puolė už gelbėjimo kampo. Taip pat ir šie darbuotojai. Jie yra labai kompetentingi, bet gana niūrūs asmenys. Jie nenori veikti principingai, bet bando į ratus įkišti stipinus. Jie vargina jus verkšlendami ir skųsdamiesi, kaip viskas bus blogai.
9. „Pasyvūs priešininkai“. Šie neverkšlena, o tyliai protestuoja, nepadarydami jokios žalos. Tokios asmenybės taip pat neduoda labai daug naudos. Jie nieko nežino, nenori mokytis naujų dalykų. Turėdami įgūdžių ir patirties, jie taip pat yra griežti. Bet bent jau jie neleidžia sau ginčytis ar verkšlenti.
10. „Aktyvūs priešininkai“. Blogiausi darbuotojai. Jie nieko nežino, visiškai neturi įgūdžių. Mokymasis yra iš piršto laužtas. Žmonės visiškai nesiekia tobulėti, jiems viskas tinka. Be to, žinoma, įmonėje pradedamų pokyčių. Čia ir prasideda maištas. Šie darbuotojai iš visų jėgų priešinasi naujovėms.

Lyderio veiksmai

Ką turėtų daryti vadovybė, susidūrusi su pasipriešinimu pokyčiams? Pirmiausia reikia blaiviai pažvelgti į komandą. Ir jei yra asmenų, kurie sukuria kliūtis naujovėms, bet tuo pačiu neatstovauja vertybei, tai atsikratykite jų. Lengviau įdarbinti naujus žmones ir juos išmokyti „sau“, nei bendrauti su tais, kurie nieko nesupranta apie darbą,bet prieštarauja naujovėms.

Antras punktas yra situacijos analizė. Tai „planavimo susirinkimas“, kuriame turi dalyvauti likę komandos nariai. Čia aptariami aštrūs kampai, vadovai savo pavaldiniams perteikia tam tikrų reformų poreikį. Būtinai paaiškinkite, kodėl jie reikalingi. Lyderiai turėtų būti pasirengę netikėčiausiems klausimams. Svarbiausia mokėti teisingai į juos atsakyti. Pasidaro aišku, kad paviršutiniškos žinios ir nesugebėjimas paaiškinti čia netiks.

Ir trečias punktas – motyvacijos sistemos kūrimas. Ir pageidautina pinigine išraiška. Tai gali būti premijos, atlyginimų padidinimas ypač aktyviems darbuotojams, piniginės subsidijos mokymų metu. Svarbu, kad komanda būtų motyvuota ir nori mokytis naujų dalykų.

Išvada

Straipsnyje pasakyta praktikoje taikoma daugiau nei vienerius metus. Daugelyje verslo mokymų vadovams pateikiamos šios schemos ir pasakojama, kad yra pasipriešinimas pokyčiams, kaip vadovas turėtų dirbti su juo, jei atsidurtų tokioje situacijoje. Mokymuose siūlomos schemos pasiteisino, yra labai veiksmingos.

Planuodami organizacijoje vykdyti reformas, atsižvelkite į komandos klimatą. Mes apie tai kalbėjome straipsnyje, bet norėčiau sutelkti dėmesį į šią detalę. Jei klimatas nėra palankus naujovėms, jokios motyvacijos ir atlygio sistemos nepadės.